Wanneer de prestaties van een logistieke operatie onder druk staan, wordt vaak gekeken naar afzonderlijke afdelingen. Hoe presteert de goederenontvangst? Loopt de orderpick achter? Is er voldoende capaciteit op expeditie? Het lijkt een logische manier om naar een organisatie te kijken.
Toch zie ik in de praktijk regelmatig dat alle afzonderlijke afdelingen redelijk tot zelfs goed functioneren, terwijl de totale operatie toch niet optimaal presteert.
Dat klinkt tegenstrijdig, maar komt vaker voor dan veel organisaties denken.
Eigen doelen, eigen prioriteiten
Binnen vrijwel ieder warehouse of productiebedrijf heeft iedere afdeling zijn eigen verantwoordelijkheden, doelstellingen en prioriteiten. Op zichzelf is dat logisch. Inbound richt zich op het verwerken van binnenkomende goederen, voorraadbeheer richt zich op de beschikbaarheid van producten en outbound richt zich op het tijdig verzamelen en verzenden van orders.
Het probleem ontstaat wanneer iedere afdeling vooral bezig is met het optimaliseren van zijn eigen prestaties.
Want een operatie bestaat uiteindelijk niet uit losse afdelingen. Een operatie bestaat uit één continue stroom (flow) van goederen, informatie en werkzaamheden die door meerdere afdelingen heen loopt.
Juist op de momenten waarop werk wordt overgedragen van de ene afdeling naar de andere ontstaan vaak de grootste knelpunten.
Een order kan pas worden gepickt wanneer goederen correct zijn ontvangen en verwerkt. Productie kan pas starten wanneer materialen beschikbaar zijn. Expeditie kan pas verzenden wanneer alle voorgaande stappen succesvol zijn afgerond.
Wanneer één schakel vertraagt, heeft dat vaak gevolgen voor alle processen die daarop volgen.
Succes op papier, druk in de praktijk
Wat daarbij opvalt, is dat er lang niet altijd sprake hoeft te zijn van slecht functioneren. Sterker nog, vaak doet iedere afdeling precies wat er van haar verwacht wordt.
Ik kom regelmatig situaties tegen waarbij een afdeling haar eigen doelstellingen behaalt, terwijl hierdoor juist extra druk ontstaat op een andere afdeling. Op papier lijkt alles goed te gaan. In de dagelijkse operatie ontstaan echter wachttijden, verstoringen en extra handelingen die nergens zichtbaar worden in de rapportages.
Daardoor ontstaat een situatie waarin iedere afdeling afzonderlijk succesvol lijkt, terwijl de totale goederenstroom minder efficiënt verloopt dan mogelijk zou zijn.
Kwetsbaarheid in een krappe arbeidsmarkt
De huidige arbeidsmarkt maakt dit vraagstuk nog belangrijker. Veel organisaties hebben moeite om ervaren orderpickers, chauffeurs, planners en technisch personeel te vinden. Daardoor wordt het steeds belangrijker om flexibel met capaciteit om te gaan.
Toch zie ik nog vaak processen die sterk afhankelijk zijn van specifieke personen of afdelingen. Wanneer één medewerker afwezig is of de werkdruk onverwacht toeneemt, ontstaat direct een probleem omdat werkzaamheden niet eenvoudig kunnen worden overgenomen.
Organisaties die processen begrijpelijk maken en medewerkers breder inzetbaar ontwikkelen, zijn vaak minder kwetsbaar voor dit soort situaties. Niet omdat iedereen alles moet kunnen, maar omdat de operatie minder afhankelijk wordt van individuele schakels.
Een ander patroon dat ik regelmatig tegenkom, is dat afdelingen verschillende prioriteiten hebben zonder dat dit bewust gebeurt. De ene afdeling probeert zoveel mogelijk goederen te verwerken, terwijl een andere afdeling juist behoefte heeft aan een gelijkmatige aanvoer gedurende de dag. Beide afdelingen werken hard, maar sturen onbedoeld op verschillende doelen. Het gevolg is bijvoorbeeld piekbelasting waardoor het lijkt alsof er extra materieel nodig is.
De gevolgen daarvan worden vaak pas zichtbaar wanneer de totale operatie wordt bekeken.
Volg de volledige goederenstroom
Juist daarom begint een goede analyse zelden bij één afdeling.
De meest waardevolle inzichten ontstaan vaak wanneer de volledige goederenstroom wordt gevolgd. Vanaf het moment dat goederen binnenkomen tot aan het moment waarop ze het gebouw weer verlaten.
Pas dan wordt zichtbaar waar informatie verloren gaat, waar werkzaamheden onnodig op elkaar wachten en waar overdrachten tussen afdelingen voor vertraging zorgen. De mensen die er dagelijks werken weten vaak allang waar het knelt.
De sterkste operaties die ik tegenkom, zijn niet per se de operaties met de meeste mensen, de hoogste snelheid of de grootste investeringen. Het zijn vaak de organisaties waar afdelingen elkaar begrijpen, processen logisch op elkaar aansluiten en iedereen werkt vanuit hetzelfde doel.
Want uiteindelijk bepaalt niet de kwaliteit van een afzonderlijke afdeling hoe goed een operatie presteert.
De kwaliteit van een operatie wordt bepaald door hoe goed alle afdelingen samen functioneren.
Sjef Kerkvliet is oprichter van OctaFlow en heeft meer dan 15 jaar ervaring binnen intralogistiek, warehouse optimalisatie en intern transport. Vanuit zijn praktijkervaring helpt hij organisaties bij vraagstukken rondom goederenstromen, procesverbetering, magazijninrichting, automatisering en operationele efficiëntie.
Verder praten over jouw operatie?
Een logistiek of operationeel vraagstuk? OctaFlow denkt graag met je mee. Geen gedoe, gewoon een goed gesprek.
