Waarom een warehouse vaak slimmer is dan zijn processen

Wanneer organisaties hun processen beschrijven, ziet alles er meestal overzichtelijk uit. Goederen komen binnen, worden gecontroleerd, opgeslagen, verzameld en uiteindelijk verzonden. Op papier lijkt het logisch, gestructureerd en beheersbaar.

Toch ziet de werkelijkheid er vaak anders uit. Wat mij tijdens bezoeken aan warehouses regelmatig opvalt, is dat de operatie vaak veel beter functioneert dan het proces eigenlijk verdient. Dat klinkt misschien vreemd, maar wanneer je goed kijkt zie je dat medewerkers dagelijks allerlei oplossingen hebben bedacht om tekortkomingen in processen op te vangen: soms een eigen Excelbestand, soms een handgeschreven lijstje, soms een informele afspraak tussen collega's of afdelingen, en soms simpelweg die ene ervaren medewerker die precies weet hoe een uitzondering verwerkt moet worden. Op papier bestaan deze oplossingen vaak niet, in de dagelijkse operatie zijn ze echter onmisbaar.

Indrukwekkend én risicovol

Sterker nog, in sommige organisaties draait een verrassend groot deel van de operatie op dit soort informele werkwijzen. Dat is tegelijkertijd indrukwekkend én risicovol: indrukwekkend omdat medewerkers blijkbaar betrokken genoeg zijn om problemen zelf op te lossen, risicovol omdat de organisatie hierdoor gemakkelijk de indruk krijgt dat het proces goed werkt, terwijl in werkelijkheid mensen dagelijks de gaten in dat proces aan het dichten zijn.

Zolang dezelfde medewerkers aanwezig zijn, blijft dat meestal onzichtbaar. Pas wanneer iemand ziek wordt, met vakantie gaat of de organisatie verlaat, ontstaat er onrust: ineens blijkt dat niemand precies weet hoe een bepaalde uitzondering verwerkt moet worden, of waar een cruciaal overzicht wordt bijgehouden, of waarom een bepaalde werkwijze ooit is ontstaan. Op dat moment wordt zichtbaar dat de kennis niet in het proces zat, maar in de mensen, een risico dat ik eerder beschreef in waarom de beste medewerker soms het grootste risico vormt.

Van tijdelijke oplossing naar vast onderdeel

Wat dit onderwerp interessant maakt, is dat deze situaties vaak ontstaan vanuit de beste bedoelingen. Een medewerker bedenkt een snellere manier van werken, een planner maakt een handig overzicht om fouten te voorkomen, een team spreekt onderling een praktische werkwijze af omdat het officiële proces niet goed aansluit op de dagelijkse praktijk. Allemaal logische keuzes.

Het probleem ontstaat wanneer deze tijdelijke oplossingen permanent worden zonder dat iemand zich nog afvraagt waarom ze eigenlijk nodig zijn. Na verloop van tijd raakt de organisatie gewend aan de workaround en wordt deze gezien als onderdeel van het proces, tijdelijke oplossingen zijn immers zelden tijdelijk. Juist daar gaat het vaak mis: achter vrijwel iedere workaround zit een proces dat ergens niet optimaal aansluit op de praktijk. Wanneer één medewerker een slimme oplossing bedenkt, kan dat innovatie zijn. Wanneer tien medewerkers allemaal hun eigen oplossing bedenken voor hetzelfde probleem, is dat meestal een signaal dat het proces aandacht nodig heeft.

Kijken naar de afwijkingen

Daarom kijk ik tijdens analyses vaak niet alleen naar de officiële werkwijze, maar juist naar de afwijkingen daarop: welke Excelbestanden worden dagelijks gebruikt, welke lijstjes zijn onmisbaar geworden, welke werkzaamheden worden anders uitgevoerd dan beschreven staat, en welke medewerkers krijgen opvallend veel vragen van collega's? Op die plekken liggen vaak de grootste verbeterkansen, niet omdat medewerkers iets verkeerd doen. Integendeel, vaak hebben zij jaren geleden al ontdekt waar het proces tekortschiet en daar zelf een praktische oplossing voor bedacht. Juist daarom is het waardevol om naar hen te luisteren, niet alleen om hun oplossing te begrijpen, maar vooral om te ontdekken welk probleem er oorspronkelijk mee werd opgelost.

Het doel: workarounds overbodig maken

In veel organisaties blijkt het warehouse daardoor slimmer te zijn geworden dan het proces zelf. Medewerkers hebben manieren gevonden om beperkingen te omzeilen, uitzonderingen op te vangen en het werk toch gedaan te krijgen. Dat verdient waardering, maar zou tegelijkertijd een aanleiding moeten zijn om kritisch naar de processen te kijken. Want uiteindelijk is het doel niet om steeds slimmere workarounds te bedenken, het doel is om processen zo goed in te richten dat die workarounds steeds minder nodig zijn.

De sterkste operaties die ik tegenkom, zijn dan ook niet de operaties met de slimste trucjes of de meeste uitzonderingen. Het zijn de operaties waarin medewerkers hun tijd kunnen besteden aan waarde toevoegen, in plaats van dagelijks problemen oplossen die eigenlijk door het proces zelf voorkomen hadden kunnen worden. Want hoe slimmer de mensen moeten zijn om een proces werkend te houden, hoe groter de kans dat het proces zelf verbetering nodig heeft.