Vrijwel iedere organisatie kent ze. Medewerkers die alles lijken te weten, overal bij betrokken zijn en altijd een oplossing hebben wanneer er iets misgaat. Wanneer een systeem vastloopt, een proces niet duidelijk is of een klant een uitzonderlijke vraag heeft, weet iedereen precies bij wie ze moeten zijn.
Kennisborging is het structureel vastleggen en overdragen van kennis die bij individuele sleutelmedewerkers berust, zodat een organisatie niet afhankelijk blijft van één persoon.
Op het eerste gezicht zijn dit de medewerkers waar iedere organisatie er meer van zou willen hebben.
Toch zie ik regelmatig dat juist hier een risico ontstaat waar weinig aandacht voor is.
Niet omdat deze medewerkers iets verkeerd doen, maar omdat de organisatie onbewust afhankelijk van hen wordt.
Kennis die alleen in hoofden zit
In veel warehouses ontstaan processen niet alleen op papier, maar vooral in de praktijk. Medewerkers bouwen ervaring op, bedenken slimme oplossingen en ontwikkelen manieren van werken die niet altijd volledig zijn vastgelegd. Zolang dezelfde mensen aanwezig zijn, levert dat meestal weinig problemen op. De operatie draait immers gewoon door. Niet voor niets is een warehouse vaak slimmer dan zijn processen.
De kwetsbaarheid wordt vaak pas zichtbaar wanneer iemand ziek wordt, vakantie neemt of besluit ergens anders te gaan werken.
Plotseling blijkt dat belangrijke kennis nergens is vastgelegd. Collega's weten niet precies welke afspraken met klanten zijn gemaakt. Bepaalde werkzaamheden kunnen slechts door één persoon worden uitgevoerd. Processen die jarenlang vanzelfsprekend leken, blijken afhankelijk van kennis die uitsluitend in het hoofd van één medewerker zit.
Een risico dat ontstaat door kwaliteit
Wat mij daarbij opvalt, is dat deze situatie meestal niet ontstaat door slechte medewerkers, maar juist door goede medewerkers. Zij lossen problemen op voordat anderen ze zien, kennen alle uitzonderingen binnen het proces en helpen collega's wanneer iets niet duidelijk is. Daardoor ontstaat langzaam een situatie waarin steeds meer kennis en verantwoordelijkheid bij dezelfde persoon terechtkomt.
Voor de dagelijkse operatie voelt dat vaak efficiënt. Problemen worden snel opgelost en de organisatie profiteert van de ervaring van deze medewerkers. Op de langere termijn ontstaat echter een afhankelijkheid die steeds groter wordt.
Kennis delen, processen overdraagbaar maken
Juist daarom zijn de sterkste organisaties die ik tegenkom niet afhankelijk van individuele medewerkers, hoe goed die medewerkers ook zijn. Zij zorgen ervoor dat kennis wordt gedeeld, processen begrijpelijk zijn en werkzaamheden overdraagbaar blijven.
Dat betekent niet dat iedereen alles moet kunnen. Wel betekent het dat een organisatie kritisch moet kijken naar situaties waarin slechts één persoon weet hoe iets werkt.
Een interessante test is om jezelf af te vragen wat er gebeurt wanneer een medewerker morgen onverwacht afwezig is. Kan het werk dan doorgaan? Weten collega's wat er moet gebeuren? Zijn processen voldoende vastgelegd? Of ontstaat er direct onzekerheid over hoe bepaalde werkzaamheden uitgevoerd moeten worden?
De praktijk leert dat veel organisaties deze afhankelijkheid pas ontdekken wanneer het al te laat is.
Ervaring als kracht, niet als afhankelijkheid
Daarom geloof ik dat een goed proces niet afhankelijk mag zijn van één persoon. Natuurlijk zullen sommige medewerkers altijd meer ervaring hebben dan anderen. Dat is normaal en vaak ook wenselijk. Het verschil zit erin of die ervaring de organisatie sterker maakt, of dat de organisatie er afhankelijk van wordt. Wie die ervaring actief benut, ontdekt bovendien dat medewerkers vaak eerder weten wat er misgaat dan het management.
De beste medewerkers zijn vaak enorm waardevol voor een organisatie. Tegelijkertijd vormen zij soms ook het grootste operationele risico.
Niet omdat zij onmisbaar zouden moeten zijn, maar juist omdat geen enkele organisatie zich kan veroorloven afhankelijk te zijn van één persoon.
De meest robuuste operatie is daarom niet de operatie met de beste medewerker.
Het is de operatie waarin die beste medewerker zonder problemen twee weken op vakantie kan gaan.
Veelgestelde vragen
Waarom is het een risico als alle kennis bij één medewerker zit?
Omdat de operatie dan afhankelijk wordt van kennis die nergens is vastgelegd. Zolang die medewerker aanwezig is merk je daar weinig van, maar bij ziekte, vakantie of vertrek blijkt ineens dat collega's niet weten welke afspraken er zijn gemaakt of hoe bepaalde werkzaamheden uitgevoerd moeten worden. Het risico ontstaat meestal niet door slechte medewerkers, maar juist door goede: zij lossen alles op, waardoor steeds meer kennis bij dezelfde persoon terechtkomt.
Hoe herken je dat je operatie te afhankelijk is van één persoon?
Een eenvoudige test is jezelf afvragen wat er gebeurt als die medewerker morgen onverwacht afwezig is. Kan het werk doorgaan, weten collega's wat er moet gebeuren en zijn processen voldoende vastgelegd? Ontstaat er direct onzekerheid, dan is de afhankelijkheid te groot. De praktijk leert dat veel organisaties dit pas ontdekken wanneer het al te laat is.
Hoe zorg je dat kennis niet verdwijnt als een medewerker vertrekt?
Je voorkomt kennisverlies door kennis actief te delen, processen begrijpelijk vast te leggen en werkzaamheden overdraagbaar te houden. Dat betekent niet dat iedereen alles moet kunnen, wel dat geen enkele taak afhangt van één persoon die als enige weet hoe iets werkt. Een goede graadmeter: de beste medewerker moet zonder problemen twee weken op vakantie kunnen.
Sjef Kerkvliet is oprichter van OctaFlow en heeft meer dan 15 jaar ervaring binnen intralogistiek, warehouse optimalisatie en intern transport. Vanuit zijn praktijkervaring helpt hij organisaties bij vraagstukken rondom goederenstromen, procesverbetering, magazijninrichting, automatisering en operationele efficiëntie.
Verder praten over jouw operatie?
Een logistiek of operationeel vraagstuk? OctaFlow denkt graag met je mee. Geen gedoe, gewoon een goed gesprek.
